กรุณาให้ 5 คะแนนเต็ม

หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ กายใจ ฉบับวันที่ 28 พฤศจิกายน 2553


เชื่อว่าหลายคนคงเคยได้ยินพนักงานที่เคาน์เตอร์ธนาคารบอกว่า “หลังจากนี้อีกสองสามวันถ้ามีโทรศัพท์สำรวจความพึงพอใจในการให้บริการ ขอรบกวนให้ 5 คะแนนเต็มทุกข้อด้วยนะคะ” หรืออีกกรณี คงเคยไปจ่ายค่าโทรศัพท์และเคเบิลทีวีที่ศูนย์บริการ แล้วพนักงานขอให้กดแป้นบนเคาน์เตอร์เพื่อให้คะแนนความพึงพอใจตั้งแต่ระดับ 1 ถึง 5 กันมาบ้างแล้ว เรียกได้ว่าประเมินได้เป็นรายบุคคล ไม่ต้องอาศัยบริษัทประเมินภายนอกมาสุ่มโทรถามภายหลัง

จากมุมมองของลูกค้า การได้เป็นผู้ประเมินผลด้วยตนเองนี้น่าจะทำให้พนักงานพยายามทำหน้าที่ให้ดี ยิ้มแย้มมีอัธยาศัย คนที่ทำงานดีย่อมจะได้รับความดีความชอบ ส่วนมุมมองขององค์กร การจัดประเมินลักษณะนี้แม้ลงทุนมากขึ้น แต่ได้รับเสียงสะท้อนโดยตรงจากลูกค้า และได้ข้อมูลจริงว่าด้วยประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเป็นรายคน ทั้งยังช่วยเสริมการประเมินจากหัวหน้างานที่อาจไม่ทั่วถึง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่เช่นนี้

สำหรับพนักงานผู้ปฏิบัติการเอง การประเมินโดยลูกค้านี้น่าจะเป็นรูปแบบที่ยุติธรรมและเห็นผลชัดเจน ใครทำดีก็ได้คะแนนมาก ตรงไปตรงมา

ผมเคยไปติดต่อศูนย์บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่แห่งหนึ่ง พบว่าพนักงานหญิงทั้งสองคนที่เคาน์เตอร์มีหน้าตาสะสวย แต่งกายงาม แต่เธอทั้งสองมีสีหน้าบึ้งตึง และตอบลูกค้าทุกรายแบบขอไปที ผมเคยคิดว่าถ้าที่นั่นมีระบบประเมินทันใจน่าจะทำให้พนักงานบริการดีกว่านี้ จึงตั้งใจว่าจะเขียนร้องเรียนคุณภาพการให้บริการไปยังสำนักงานใหญ่ แต่สุดท้ายผมก็ไม่ได้เขียนเพราะเกิดคำถามขึ้นในใจว่า “นั่นใช่สิ่งที่ควรจะร้องเรียนแล้วจริงหรือ?”

เพราะดูเหมือนว่าสิ่งที่เกิดขึ้นจากการประเมินเหล่านี้จะไม่ได้ให้ผลตามที่คาดหวังเสมอไป

ในช่วงสองสัปดาห์มานี้มีกระทู้หนึ่งในชุมชน Pantip.com ถูกโหวตให้ขึ้นเป็นกระทู้แนะนำและมีผู้เข้าไปแสดงความคิดเห็นจำนวนมาก กระทู้นั้นเขียนเปิดประเด็นเล่าว่าถูกพนักงานบริษัทนี้ขอแกมบังคับให้กด 5 คะแนน คนที่มาตอบต่างก็เล่าประสบการณ์ของตนบ้าง เช่นว่าพนักงานบริการด้วยสีหน้าเฉยเมย เมื่อจะขอให้กดประเมินถึงจะยิ้มให้ บางรายว่าถ้ากดคะแนนต่ำกว่า 5 พนักงานจะขอให้กดใหม่ ส่วนบางรายเห็นกับตาว่าถ้าลูกค้าไม่ได้กด จะเป็นเพราะรีบหรือลืมก็ตาม พนักงานถึงกับยื่นมือข้ามเคาน์เตอร์มากด 5 คะแนนด้วยตัวเอง บรรยากาศการแลกเปลี่ยนในกระทู้อุดมไปด้วยความตึงเครียดและไม่พอใจ และโดยมากเสนอให้ปรับเชิงเทคนิค เช่น ไม่ให้พนักงานเห็นแป้นกด หรือใช้วิธีส่ง SMS ประเมินแทน

เราอาจจะพัฒนาให้ได้ระบบประเมินวัดผลที่รัดกุมขึ้นได้ แต่ผมไม่แน่ใจว่าวิธีนี้จะสามารถทำให้ทุกฝ่ายมีความสุข เพราะพนักงานก็เครียดเหมือนถูกจับผิดอยู่ตลอดเวลา ลูกค้าก็อึดอัดที่ถูกวิงวอนขอร้องหรือจับตาว่าจะกดคะแนนใด บริษัทก็ตามแก้ปัญหาไปเรื่อยๆ แต่ไม่ตรงจุด

สิ่งที่ควรจะแก้ไขไม่ใช่คุณภาพการบริการของพนักงาน แต่เป็นคุณภาพการดูแลพนักงานของบริษัทเอง

ถ้าเราได้รับการบริการไม่ดี เราน่าจะร้องเรียนว่า “บริษัทควรหมั่นเอาใจใส่และปรับปรุงดูแลทำให้พนักงานมีความสุข” เพราะการที่เขาไม่ได้ให้บริการที่ดีแก่เรา ย่อมแสดงว่าเขายังไม่ได้รับการสนับสนุนดูแลที่ดีจากองค์กรเช่นเดียวกัน

แนวคิดที่ว่าลูกค้าคือพระเจ้าอาจทำให้เราได้ประเมินกันทันใจ แต่กลับทำให้เราไม่ไว้วางใจกันและทำให้เราเพ่งโทษกัน ตัวอย่างจริงที่เกิดขึ้นแล้วคือบริษัท HCL Technology ที่อินเดีย ด้วยแนวคิด Employee First หรือพนักงานมาก่อน ของ CEO นาม Vineet Nayar จากหลักการเรียบง่ายคือ ให้ทุกคนในบริษัทรับรู้ข้อมูลจริงของการประกอบกิจการ และทำให้พนักงานเชื่อถือไว้วางใจในตัวผู้บริหาร เพียงเท่านี้ก็สามารถกู้วิกฤตและทำให้บริษัทประสบความสำเร็จเป็นองค์กรชั้นนำ

ถ้าเรารู้สึกปลอดภัย ไว้วางใจ และมีความสุข ทำไมเราจะไม่อยากทำงานให้ดี และแบ่งปันความสุขนี้ผ่านสีหน้าและแววตาล่ะครับ เรื่องสามัญธรรมดาของการให้บริการ ไม่จำเป็นต้องสร้างการประเมินมาให้สลับซับซ้อน ลดทอนความสัมพันธ์ฉันพื่อนมนุษย์ที่เราพึงปฏิบัติต่อกัน

ปากกาพาไป

หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ กายใจ
ฉบับวันอาทิตย์ที่ 24 ตุลาคม 2553

“เขียนอะไรลงไปก็ได้ตามแต่ความคิดอะไรจะเกิดขึ้น ข้อสำคัญก็คือเขียนไปเรื่อยๆ ไม่ต้องกลับไปแก้ไข หรือขีดฆ่าข้อความ ให้เขียนต่อเนื่องไปเรื่อยๆ ไม่หยุดวางปากกา และไม่ต้องคิดเรียบเรียงก่อนเขียน แค่เขียนไปตามที่ใจคิด”

ทันทีที่สิ้นเสียงแนะนำการทำกิจกรรมที่ชื่อว่า “ปากกาพาไป” นี้ ผู้เข้าร่วมเวิร์คช็อปเกือบทุกคนมักจะขมวดคิ้วสงสัย บ้างก็อดไม่ได้ถึงกับยกมือขึ้นถามเพื่อให้แน่ใจ คำถามที่คนส่วนใหญ่มักเอ่ยออกมาก็คือ “แล้วจะให้เขียนเรื่องอะไรคะ/ครับ?”

กิจกรรมที่น่าสนใจและมีความท้าทายมากนี้ยังมีชื่อที่ถูกเรียกขานหลากหลายตามแต่กระบวนกรท่านใดกลุ่มไหนจะเลือกใช้ บ้างเรียกว่า ญาณทัศนลิขิต บ้างก็ว่า ธาราลิขิต ซึ่งต่างคนก็พยายามเลือกใช้คำในภาษาไทยที่ใกล้เคียงและสื่อความจากชื่อกิจกรรมในภาษาอังกฤษว่า Intuitive Writing ให้ได้มากที่สุด Intuitive ที่หมายถึงการเกิดญาณทัศนะ หรือมีสภาวะปิ๊งแว้บขึ้นในใจนั่นเอง

การเขียนแบบนี้จึงมีจุดประสงค์ต่างจากการเขียนอื่นในประเด็นที่ว่าไม่ได้ให้ความสำคัญกับความสละสลวยของภาษา ไม่ได้เน้นความสมบูรณ์ของรูปประโยค และย่อมไม่สนใจกับโครงสร้างของเรื่องที่เขียน เพราะสาระสำคัญของกิจกรรมการเขียนแบบ Intuitive Writing เป็นการเขียนเพื่อสะท้อนใจและเปิดความเป็นไปได้ใหม่ทางความคิด

เรื่องที่แต่ละคนเขียนลงไปในกระดาษของตนจึงเป็นเรื่องอะไรก็ได้ที่อยู่ในใจ และแน่นอนด้วยว่าในช่วงระยะเวลาของการเขียนราวเจ็ดนาทีนี้อาจจะมีหลายเรื่องเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาในกระดาษหน้าเดียว ขึ้นอยู่กับสภาวะจิตใจและความคิดของคนเขียนเองทั้งสิ้น

หัวใจสำคัญคือสิ่งที่เขียนออกมานั้นจะได้ถ่ายทอดสภาวะของเราอย่างตรงไปตรงมา ในบางครั้งงานเขียนนี้ก็ถ่ายทอดสิ่งที่เรากำลังกังวล เรื่องที่เราให้ความสนใจ หรือเหตุการณ์ที่ประทับใจ ผู้เข้าร่วมเวิร์คช็อปหลายคนยอมรับเลยว่า หลังจากได้กลับมาอ่านสิ่งที่ตัวเองได้เขียนไปทำให้เห็นความคิดและความรู้สึกของตัวเองชัดเจนขึ้นมาก เห็นว่าอะไรคือสิ่งที่ตนเองให้ความสำคัญและอะไรคือสิ่งรบกวนจิตใจในตอนนั้น

แม้ส่วนใหญ่จะเขียนถึงกิจกรรมที่ได้ทำในเวิร์คช็อป แต่คนจำนวนไม่น้อยก็เขียนออกมาว่าคิดถึงบ้าน คิดถึงลูก บ้างก็เป็นห่วงงานในหน้าที่ซึ่งตอนนี้ต้องให้คนอื่นมาทำแทน บ้างก็เต็มไปด้วยคำถามและความสงสัย หลายคนก็เขียนบอกสภาวะทางกายว่าปวดเมื่อย หรือไม่ก็รู้สึกหนาวเพราะแอร์เย็น

เงื่อนไขการเขียนที่ว่าต้องไม่หยุดเพื่อจะคิดเรียบเรียงจึงมีความสำคัญ เพราะมันช่วยทำให้เราหลุดออกจากแนวพฤติกรรมเคยชินเดิมๆ ที่มักจะเขียนเรื่องที่ผ่านการคัดสรรกลั่นกรองไว้แล้ว หรือใช้ความคิดมากจนเขียนไม่ออก หรือไม่ก็ใจหลุดลอยไปกับเรื่องที่เขียนจนไม่ทันได้รู้ตัว ไม่ทันได้กลับมารู้กายรู้ใจตน

กติกาการเขียนแปลกๆ ง่ายๆ เพียงใช้เวลาแค่เจ็ดนาที ก็ช่วยให้ผู้เข้าร่วมอบรมสามารถสะท้อนตัวเองได้มาก เป็นเครื่องมือหรือวิธีการในแนวจิตตปัญญาศึกษาที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ได้ไม่น้อยเลย ในกลุ่มจิตตปัญญาวิถีที่จัดเวิร์คช็อปมาแล้วหลายครั้ง รวมทั้งหลักสูตร “จิตตปัญญา ๑๐๑” เมื่อสุดสัปดาห์ที่ผ่านมา เราก็ใช้กิจกรรมนี้เป็นเครื่องมือหลักสร้างการเรียนรู้และเข้าใจตนเองสำหรับผู้เข้าร่วมอบรม ทุกคนได้มีประสบการณ์ตรงในการสัมผัสและรู้จักตัวเองในแง่มุมที่ไม่เคยสังเกตมาก่อน เป็นวิธีเรียบง่ายที่ปฏิบัติเองได้ และเห็นผลเมื่อนำมาปฏิบัติซ้ำอย่างต่อเนื่องหลายๆ ครั้ง

ปากกาด้ามเดียวกันที่ทำให้เราเครียดจากงานประจำ หรือทำให้ใจเราจมไปกับเรื่องราวที่เขียน ก็ยังเป็นปากกาที่พาให้เราได้รู้จักรู้ใจตัวเองได้ เป็นปากกาพาไปสู่ใจ สู่ความเข้าใจใหม่ให้เป็นของขวัญที่เราจะมอบแก่ตัวเอง

กระบวนกร

หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ กายใจ
ฉบับวันอาทิตย์ที่ 26 กันยายน 2553

สำหรับคนที่เพิ่งเคยได้เข้าหลักสูตรฝึกอบรมจิตตปัญญาศึกษาเป็นครั้งแรก คงมีเรื่องให้ฉงนสงสัยไม่น้อย ไม่ว่าจะเป็นการจัดตำแหน่งที่นั่งในห้องให้หันหน้าหากันเป็นวงกลม หรือการใช้ศิลปะวาดภาพร่วมเป็นกิจกรรมหนึ่งของการเรียน ไม่เว้นแม้กระทั่งศัพท์แสงที่ใช้ หลายคำเป็นคำที่หลายคนไม่เคยได้ยินมาก่อน บางคนก็รู้สึกว่าคำเหล่านั้นน่าสนใจดี แต่บางคนกลับลังเลสงสัยเพราะไม่แน่ใจว่าจะใช่ความหมายเดียวกับที่เข้าใจหรือเปล่า

คำยอดนิยมที่ผู้เข้าร่วมอบรมมือใหม่เกือบทุกคนมักเกิดคำถามในใจ หรือหากสะกดเก็บไว้ไม่อยู่ก็เอ่ยปากถามออกมาตั้งแต่แรกที่ได้ยิน คำที่ว่านั้นคือ “กระบวนกร”

จากความคุ้นเคยเดิมของเราส่วนใหญ่ เมื่อมีการฝึกอบรมสัมมนาเชิงปฏิบัติการใด คนผู้มาทำหน้าที่สอน มาบรรยายให้ความรู้ เขามักจะถูกเรียกขานว่าอาจารย์ หรือวิทยากร ไปโดยปริยาย หากผู้เข้าร่วมอบรมพิจารณาเห็นว่าผู้สอนมีวัยวุฒิสูงมีคุณวุฒิสูงก็อาจเติมคำนำหน้าให้กลายเป็นท่านวิทยากรไปด้วย

ทำไมจิตตปัญญาต้องใช้คำแปลกๆ ทำไมไม่ใช้คำเหมือนที่เขาใช้กันทั่วไป เคยมีใครบัญญัติศัพท์นี้ไว้แล้วหรือ สารพัดสารพันคำถามทั้งที่ได้เอ่ยถามและอยู่ในใจของหลายคน

ใช่ว่าสาเหตุของการใช้คำว่ากระบวนกรเพราะต้องการสร้างความแตกต่าง หรือพยายามหาเอกลักษณ์เฉพาะกลุ่มแต่อย่างใด ทว่าเป็นเพราะการเรียนรู้ในแนวจิตตปัญญาศึกษาต่างไปจากรูปแบบสมัยนิยมที่เราส่วนใหญ่คุ้นเคยจริงๆ ไม่ได้ต่างเพียงแค่ลักษณะตำแหน่งที่นั่งหรือวิธีการเรียนเท่านั้น การใช้คำว่ากระบวนกรจึงพยายามสื่อความหมายสำคัญประการหนึ่งแก่ทุกคนในการฝึกอบรม

สำหรับจิตตปัญญาศึกษา หากคำว่าวิทยากรซึ่งมีรากศัพท์มาจากวิทยะและอากร อันหมายความว่าแหล่งที่มาของความรู้ เราทุกคนจึงพึงรอรับฟังและรับเอาเนื้อหาความรู้นั้นไป “กระบวนกร” จึงหมายความถึงผู้อำนวยให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ กระบวนกรไม่ได้เป็นแหล่งที่มาของความรู้

แหล่งของความรู้นั้นอยู่ที่ผู้เข้าร่วมอบรมทุกคน เป็นความรู้ในตัวที่เกิดขึ้นในกระบวนการไม่ได้เป็นความรู้จากการบรรยาย

แม้ว่าจิตตปัญญาศึกษาอาจมีวิธีการแปลกใหม่และแตกต่าง มีการประยุกต์พัฒนานำศาสตร์ต่างๆ มาผสมผสานเป็นการเรียนรู้ใหม่ก็จริง แต่หัวใจของจิตตปัญญาศึกษาไม่ได้อยู่ที่เทคนิควิธีการ ไม่ได้เป็นเนื้อหาวิชาการ หัวใจของการเรียนรู้อยู่ที่การรู้จักรู้ใจตนเองและโลกอย่างลึกซึ้ง

ความเข้าใจในตนเองของเราแต่ละคนจึงถือเป็นความรู้เฉพาะตน ผู้จัดกระบวนการในบทบาทฐานะกระบวนกรทำหน้าที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมอบรมเกิดการเรียนรู้ในตน บนฐานที่มาของประสบการณ์ชีวิตอันแตกต่างหลากหลายกันไปในแต่ละคน

การเรียกตัวเองของผู้สอนว่า “กระบวนกร” จึงเป็นความพยายามให้ความหมายใหม่แก่การเรียนรู้ หาไม่แล้วด้วยบทบาทฐานะ “ท่านวิทยากร” ย่อมมีความเป็นไปได้สูงมากที่ผู้เข้าร่วมฝึกอบรมจะเกิดความคาดหวังการเรียนแบบเดิมๆ ยิ่งมีคำว่าท่านนำหน้า ยิ่งพาให้วางระยะห่างจากกัน พลอยทำให้มีพฤติกรรมเรียนรู้แบบเป็นฝ่ายรอรับ และตั้งหน้าตั้งตาจดบันทึก จนละเลยโอกาสทำความรู้จักรู้ใจตนเองไป

สิ่งที่เราไม่คุ้นเคยและชวนให้ฉงนสงสัยในจิตตปัญญาศึกษา จึงไม่ได้มีที่มาเพียงเพราะต้องการสร้างความแตกต่างในรูปแบบภายนอก แต่พยายามชักชวนให้เราตั้งคำถามกับความคุ้นเคยเดิมๆ และทบทวนถึงการเรียนแบบรอรับความรู้จากผู้รู้อย่างที่เราเคยเป็นมา

ถึงที่สุดแล้วคำว่ากระบวนกรอาจไม่สลักสำคัญหรือมีความหมายพิเศษอะไร ในการฝึกอบรมครั้งต่อไปอาจมีคำแปลกใหม่อีกก็ได้ หากมันจะช่วยเราให้ได้เข้าใจตนเองและโลกอย่างลึกซึ้ง

ความต้องการขององค์กร

หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ กายใจ
ฉบับวันอาทิตย์ที่ 22 สิงหาคม 2553

เรื่องพบเห็นเป็นประจำในการอบรมเพื่อพัฒนาศักยภาพองค์กร หรือบ้างเรียกกันสั้นๆ ว่า OD ที่ย่อมาจาก Organization Development คือเรื่องโทษกันไปโทษกันมาระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน

ในช่วงตระเตรียมก่อนการอบรมนั้น ผู้บริหารมักบอกวิทยากรหรือกระบวนกรว่าหน่วยงานหรือพนักงานคนไหนบ้างที่ควรได้รับการพัฒนาทัศนคติ หรือเพิ่มทักษะความสามารถ ส่วนในระหว่างการอบรม เมื่อได้สนทนาอย่างไม่เป็นทางการกับเหล่าพนักงานกลับกลายเป็นกระบวนกรได้ข้อมูลว่าผู้บริหารนั่นเองควรปรับเปลี่ยนตนเอง อาจเป็นลักษณะท่าทีที่มีผลต่อบรรยากาศการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือทัศนคติที่ไม่ดีต่อพนักงานบางกลุ่ม

คนส่วนใหญ่เห็นว่าเรื่องทำนองนี้เป็นการเพ่งโทษกันไปมา หรือเห็นว่าเป็นการมองออกไปนอกตัวเอง ต่างไม่มองย้อนกลับมาที่ตนก่อนว่ามีข้อบกพร่องอะไร และควรปรับปรุงอะไรบ้าง มักตกร่องความคิดเดิมๆ ที่เล็งเห็นความผิดพลาดของผู้อื่นมากกว่า

แต่ไม่ค่อยมีใครชี้ว่าปรากฏการณ์นี้ได้บ่งชี้ว่าทุกคนกำลังพยายามอย่างเต็มที่เพื่อช่วยเหลือกัน ผู้บริหารเห็นโอกาสจะช่วยพนักงาน แต่เห็นจากมุมมองของผู้มีประสบการณ์และมีอำนาจมากกว่า พนักงานก็เช่นกัน เขาเห็นโอกาสจะช่วยผู้บริหาร แต่ด้วยมุมมองของผู้ต้องการการดูแลและกังวลกับการถูกลงโทษ

เรื่องดีๆ ดังการช่วยเหลือกันนี้จึงกลายเป็นสิ่งกระอักกระอ่วนใจของทุกฝ่าย และไม่มีพื้นที่ปลอดภัยให้ได้แสดงออกมา ไม่มีเวลาให้ได้พูดถึงกันอย่างตรงไปตรงมาและเปิดเผย ภายในบรรยากาศที่ผ่อนคลายและมีความไว้วางใจต่อกัน

แม้ว่าเราอาจได้พบความรู้ที่น่าสนใจและอาจคลี่คลายปมนี้ได้ อาทิ ผู้นำผู้รับใช้ (Servant Leadership) ซึ่งกล่าวถึงภาวะผู้นำที่สร้างความเป็นไปได้และศักยภาพใหม่ให้แก่กลุ่มจากบทบาทการสนับสนุนของหัวหน้า โดยไม่ติดยึดว่าหัวหน้าต้องมีบทบาทเป็นผู้สั่งการเท่านั้น แต่สุดท้าย เมื่อสิ้นสุดการอบรมลง เมื่อภาวะของความผ่อนคลายและไว้วางใจกันในการอบรมไม่มีเกิดขึ้นในองค์กร ต่างฝ่ายก็ตกร่องกลับไปเชื่อในความคิดเดิม ความเป็นไปได้ใหม่ก็ไม่เกิดขึ้น

สิ่งสำคัญของการอบรมพัฒนาศักยภาพองค์กรจึงอาจไม่ได้อยู่ที่การสร้างความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในแนวคิดความรู้อย่างผู้นำผู้รับใช้ ไม่ได้อยู่ที่การสร้างบรรยากาศผ่อนคลาย และไม่ได้อยู่ที่การทำให้ทุกคนทุกฝ่ายวางใจไร้แรงคาดหวังกดดันกันเท่านั้น แต่สิ่งสำคัญอยู่ที่การเปิดเผยให้ทุกคนได้เอ่ยความต้องการที่แท้จริงให้แก่กัน

ปรากฏการณ์โทษกันไปโทษกันมาหรือบอกว่าอีกฝ่ายควรทำอะไร เป็นเพียงรูปธรรมวิธีการภายนอกเราใช้ต่อกัน เราพยายามบอกและสอนกันเสมอว่าอีกฝ่ายควรปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไรบ้าง ผู้บริหารบอกต่อหน้าพนักงานว่าให้เขากล้าตัดสินใจ ส่วนพนักงานก็บอกกันลับหลังว่าผู้บริหารควรเห็นใจเขาหรือลดความเข้มงวดลงบ้าง ส่วนสิ่งที่อยู่ลึกลงไปยิ่งกว่าคือความต้องการในใจที่ทุกคนอยากมีองค์กรที่เอาใจใส่กัน มีความรักเข้าใจผูกพันกัน และมีความมั่นคงให้แก่สมาชิกทุกคน จึงเป็นความต้องการที่ไม่ได้รับการเปิดเผย

พวกเราเคยชินกับการเสาะหาความรู้เทคนิคใหม่ๆ เพื่อใช้แก้ปัญหา แต่เราอาจพลั้งลืมไปว่าองค์กรไม่ได้ประกอบสร้างขึ้นจากเงินทุน อาคาร เครื่องจักรและเครื่องใช้สำนักงาน ที่สิ่งเหล่านี้สามารถแก้ไขจัดการด้วยความรู้ ทว่า องค์กรของเรานั้นถูกประกอบสร้างขึ้นจากความสัมพันธ์อันเป็นข่ายใยเชื่อมร้อยทุกคนให้ร่วมมือร่วมแรงและร่วมใจจนลุล่วงภารกิจน้อยใหญ่ และสิ่งสำคัญนี้ที่พึงใช้ความรู้ในใจเข้าไปดูแล ใช้แค่ความรู้เทคนิคอย่างเดียวไม่ได้

เมื่อเปิดโอกาสให้สามารถเปิดใจ จนเราเผยความต้องการความปรารถนาดีแก่กันได้ ย่อมเท่ากับเราเปิดความเป็นไปได้ให้องค์กรสามารถสร้างศักยภาพใหม่ พร้อมกับให้ความมั่นคงกับทุกข่ายใยความสัมพันธ์ในองค์กร

บริหารคน

คอลัมน์ จิตตปัญญา
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ กายใจ
ฉบับวันอาทิตย์ที่ 25 กรกฎาคม 2553

โจทย์สำคัญของงานบริหารมักหนีไม่พ้นการบริหารคนอยู่เสมอ

ความรู้ Know-How จำนวนมากมายได้พัฒนาไปเป็นหลักสูตรฝึกอบรมที่เน้นการเข้าใจคน และใช้คนให้เหมาะสมกับงาน โลกเราพัฒนาความรู้เกี่ยวกับเรื่องนี้กันมาไม่น้อย นับแต่การแบ่งงานกันทำเฉพาะอย่าง การสร้างทักษะรอบด้านแก่ผู้ปฏิบัติงาน การเพิ่มความสามารถในการสื่อสาร ไปจนถึงพาพนักงานไปปฏิบัติธรรม

แต่จนแล้วจนรอด ก็ยังไม่พบว่ามีวิธีไหนที่ใช้ได้ผลที่สุดสำหรับการบริหารคน

หรือเป็นเพราะว่าแต่ละบุคคลนั้นหลากหลายแตกต่างกันเหลือเกิน ชุดความรู้จากตะวันตกก็อาจไม่เหมาะกับการบริหารคนในวัฒนธรรมไทย หรือว่าผู้บริหารยังไม่เข้าใจเนื้อหาและเทคนิคต่างๆ เพียงพอ หรือว่าวิธีการบริหารอันได้ผลสมบูรณ์แบบนั้นยังไม่เกิดขึ้นมา

การบริหารคนเป็นเรื่องยากจริงหรือ?

ใช่แต่การไปจัดการคนอื่นหรอกที่มันยาก เริ่มจัดการที่ตัวเราเองยังทำไม่ได้เลยครับ

โดยมากเวลาที่เราได้พบได้เห็นแนวคิดหรือความรู้ดีๆ เรามักจะนึกถึงคนในบังคับบัญชาทันที ไม่ค่อยได้นึกถึงตัวเองกันเลย

ในการฝึกอบรมหรือบรรยายความรู้เกือบทุกครั้ง ผู้บริหารที่สนใจเข้ามาสนทนากับวิทยากร มักได้ผลสรุปลงท้ายว่าจะขอวิทยากรให้ไปสอนคนในองค์กร หรือไม่ก็จะไปสั่งให้บุคลากรในสังกัดดำเนินการ กรณีผู้บริหารพยายามทำความเข้าใจและจะนำไปใช้กับตัวเองก่อนนั้นมีน้อยมากถึงมากที่สุด

ขอยกตัวอย่างเรื่องนพลักษณ์ (Enneagram) ซึ่งเป็นความรู้ว่าด้วยลักษณะพื้นฐาน ๙ แบบของมนุษย์ ยังไม่ทันจบการฝึกอบรมก็มีคนเริ่มคิดแล้วว่าทำอย่างไรจะรู้ได้ว่าลูกน้องคนไหนเป็นลักษณ์อะไร เผื่อว่าจะได้ใช้งานเขาให้ถูกวิธี ทว่าพลาดหัวใจสำคัญของการเข้าใจตัวเองเพื่อพัฒนาตนไปอย่างน่าเสียดาย

อีกตัวอย่างที่ชัดมากคือเรื่องสุนทรียสนทนา (Dialogue) คนจำนวนไม่น้อยที่ผ่านการอบรมแล้วรู้สึกนิยมชมชอบหลักการว่าด้วยการรับฟังอย่างลึกซึ้ง (Deep Listening) เมื่อกลับไปทำงานก็มักเรียกร้องให้คนอื่นฟังอย่างลึกซึ้งบ้าง แต่ลืมไปว่าคนที่ควรฝึกฟังมากที่สุดคือตัวเอง เหตุผลประการแรกนั้นคือคนอื่นเขาไม่ได้ไปอบรมด้วย ลำพังคำพูดเราไปบอกต่อเขาจะเข้าใจได้เท่าเราหรือ เหตุผลประการสำคัญยิ่งกว่าคือ เราฝึกฟังคนอื่นอย่างลึกซึ้งเพื่อให้เราเข้าใจตัวเอง ไม่ใช่ให้เขาตั้งใจฟังสิ่งที่เราพูด

หากเรายังไม่เข้าใจ ซึ่งในที่นี้คือ ความรู้ยังไม่ เข้าไปจนถึงใจเรา ยังไม่นำไปฝึกไปปฏิบัติ ไปบริหารเพื่อการเติบโตของตัวเอง ต่อให้เราพยายามใช้ความรู้และวิธีใหม่นี้ไปบริหารใคร ผลที่ได้จะแตกต่างมากมายไหม ถ้าเรายังคงเป็นคนเดิมที่คิดเหมือนเดิมและทำเหมือนเดิมในสายตาของผู้ที่ถูกเราบริหาร

การบริหารคนจึงยังคงเป็นเรื่องยาก เพราะเพียงเริ่มต้นเราก็มักจะบริหารผิดคนเสียแล้ว

คนสำคัญที่สุดที่มีผลต่อการทำงานของเรา มีอิทธิพลต่อชีวิตของเรา แต่เรามักจะหลงลืมและละเลยเขาไป ก็คือตัวของเราเอง...มิใช่หรือ